人力資源管理必須從源頭抓起

——對(duì)工作分析的再認(rèn)識(shí)

 

紀(jì)新華[1]

（偉德國(guó)際1946bv官網(wǎng)  管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京  100081）

 

    摘  要：人力資源是第一資源決定了人力資源管理是最重要的管理，當(dāng)今人力資源管理效果不

甚理想的原因有許多，對(duì)工作分析認(rèn)識(shí)的不到位是其中一個(gè)重要原因。過(guò)去對(duì)工作分析的論文

大多是從改進(jìn)和提高管理技術(shù)這些硬技能方面闡述的，這固然十分重要。但是如果缺乏相應(yīng)的

管理理念做支撐，再高超的管理技術(shù)也無(wú)濟(jì)于事。提升領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念、轉(zhuǎn)變員工的思想觀

念，營(yíng)造一個(gè)人人關(guān)注、人人參與工作分析的人力資源管理氛圍，既是抓好人力資源管理源頭

的需要，也是人力資源管理部門義不容辭的責(zé)任。

關(guān)鍵詞：工作分析；人力資源管理；源頭；再認(rèn)識(shí)。

 

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)走向全球的時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最本質(zhì)的特征之一是人力資源取代了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的自然資源和資本資源，成為推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一動(dòng)力。因此加強(qiáng)對(duì)人力資源的管理成為管理工作中的重中之重。但是在不少部門和單位，至今人力資源管理的效果并不明顯：崗位不清，職責(zé)不明，遇事互相推諉，工作效率低下，待遇不低而積極性不高，績(jī)效考核搞得轟轟烈烈成效甚微等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。究尋其原因，可以列出很多條，但對(duì)于工作分析——這一人力資源管理源頭的認(rèn)識(shí)不到位可以說(shuō)是其中非常重要的一個(gè)原因。筆者曾在企業(yè)和學(xué)校從事過(guò)10多年的人事管理工作，近年來(lái)又講授《人力資源管理概論》課程，深知工作分析在人力資源管理中的位置和份量，現(xiàn)將自己對(duì)于這一問(wèn)題的淺薄認(rèn)識(shí)寫出來(lái)，希望能對(duì)關(guān)注此類問(wèn)題的同行和有關(guān)人員起到拋磚引玉的作用。

 

一、關(guān)于工作分析的內(nèi)涵和外延

 

   關(guān)于工作分析的內(nèi)涵，比較一致的定義是，工作分析又稱職位分析、崗位分析，是指對(duì)組織中各項(xiàng)工作（或職位）的特征、規(guī)范、要求、流程以及能夠勝任此項(xiàng)工作（或職位）的員工在身體、年齡、品質(zhì)、知識(shí)、技能等綜合素質(zhì)的要求進(jìn)行分析，并以一種格式將這種信息描述出來(lái)，使其他人能夠了解這種工作（或職位）的過(guò)程。

工作分析的結(jié)果是產(chǎn)生工作描述和任職說(shuō)明。其中，工作描述是對(duì)某一特定工作的職責(zé)與任務(wù)的一種書面記錄，包括工作名稱、工作活動(dòng)、工作程序、物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等方面，它主要回答的是這個(gè)工作是干什么的，應(yīng)該怎么干，為什么要這樣干等問(wèn)題；任職說(shuō)明則是對(duì)適合從事被分析工作（或職位）的人的特征的描述，包括年齡、性別、思想品德、受教育程度、技術(shù)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、身體狀況等。它主要回答的是這項(xiàng)工作（或職位）什么樣的人干最合適？

    國(guó)外一些學(xué)者在定義工作分析時(shí)，常常用6個(gè)W和1個(gè)H來(lái)概括：who，誰(shuí)來(lái)完成這些工作？what，這一職位具體的工作內(nèi)容是什么？when，工作時(shí)間是如何安排的？where，這些工作在哪里進(jìn)行？why，從事這些工作的目的是什么？for who，這些工作的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)？how，如何進(jìn)行這些工作。[1]由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者在這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上是一致的。

 

二、當(dāng)今工作分析實(shí)踐中的主要癥結(jié)

 

1、思想認(rèn)識(shí)和理論認(rèn)識(shí)不到位

一些企業(yè)或其它組織的主要領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于人力資源管理的重要性只是停留在口頭上，沒(méi)有在思想上真正高度重視，因此更談不到對(duì)工作分析的高度重視；有些領(lǐng)導(dǎo)雖然在思想上比較重視，但對(duì)于人力資源管理的理論知識(shí)缺乏必要的了解和認(rèn)識(shí)，因此也談不到對(duì)工作分析的認(rèn)識(shí)，他們對(duì)于人力資源管理的現(xiàn)狀有時(shí)也不滿意，比如認(rèn)為人力資源規(guī)劃制定得不科學(xué)、人員招聘的質(zhì)量不令人滿意、培訓(xùn)工作針對(duì)性不強(qiáng)、個(gè)人收入分配政策不合理，績(jī)效考核效果不明顯等等，但是對(duì)于產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因缺乏深入的分析，對(duì)于工作分析——這個(gè)人力資源管理源頭和平臺(tái)的價(jià)值缺乏必要的認(rèn)識(shí)。

2、工作分析不到位

工作分析本來(lái)是對(duì)特定的工作職位所進(jìn)行的一個(gè)關(guān)于其工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作條件以及任職資格等方面的一個(gè)全面調(diào)查和分析，最后形成的“職位說(shuō)明書”是指導(dǎo)這個(gè)職位工作的綱領(lǐng)性文件。但是在不少企業(yè)和組織中，對(duì)工作分析只是停留在表層的“崗位責(zé)任制”上，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析的價(jià)值，輕過(guò)程重結(jié)果，在調(diào)查、分析、編寫、調(diào)整各個(gè)階段沒(méi)有相應(yīng)的投入，甚至敷衍了事，致使最后形成的“職位說(shuō)明書”格式不標(biāo)準(zhǔn)，用詞不規(guī)范，職責(zé)不清晰，內(nèi)容不明確，從而使人力資源管理這一核心技術(shù)流于形式，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。

3、利用平臺(tái)不到位

有些企業(yè)和組織，在工作分析這個(gè)環(huán)節(jié)上下了不少功夫，“職位說(shuō)明書”做得也不錯(cuò)，但是在如何與人力資源管理的其它職能相互鏈接并利用這個(gè)平臺(tái)為之提供服務(wù)方面卻做得不到位。甚至在招聘錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理這些與“職位說(shuō)明書”有直接關(guān)系的工作中也與其脫節(jié),招聘錄用時(shí)不以“職位說(shuō)明書”為藍(lán)本，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)時(shí)不以“職位說(shuō)明書”為前提，績(jī)效考核時(shí)不以“職位說(shuō)明書”為依據(jù)，薪酬管理時(shí)不以“職位說(shuō)明書”為標(biāo)準(zhǔn)，將“職位說(shuō)明書”束之高閣，使得工作分析這個(gè)人力資源管理的平臺(tái)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

 

三、工作分析是人力資源管理的源頭

 

    就目前國(guó)內(nèi)的組織現(xiàn)狀來(lái)看，人力資源管理的主要職能包括：人力資源預(yù)測(cè)與規(guī)劃、工作分析、招聘錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理、績(jī)效管理、員工關(guān)系管理等七個(gè)方面的內(nèi)容，它們構(gòu)成了人力資源的管理職能系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中,工作分析是平臺(tái)，是源頭，是其它六項(xiàng)管理職能實(shí)施的基礎(chǔ)。例如，在人力資源規(guī)劃中，要預(yù)測(cè)今后一個(gè)時(shí)期組織所需要的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量時(shí)，其基本的依據(jù)就是職位的空額，職位的工作職責(zé)、工作任務(wù)量和任職資格條件，而這些正是工作分析的結(jié)果——職位說(shuō)明書中的主要內(nèi)容；在預(yù)測(cè)組織內(nèi)部人力資源供給時(shí)，所必須用到的各個(gè)職位可調(diào)動(dòng)或晉升的信息，也是職位說(shuō)明書中的內(nèi)容；在進(jìn)行招聘時(shí)，對(duì)外公布的招聘廣告或招聘信息，實(shí)質(zhì)上就是職位說(shuō)明書中工作職責(zé)和任職資格條件的縮寫，而在甄選和錄用時(shí)所采用的標(biāo)準(zhǔn)則是完全依據(jù)職位說(shuō)明書中的任職資格要求掌握的；在培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的工作中，培訓(xùn)內(nèi)容的確定和目標(biāo)要求是以職位說(shuō)明書對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)、工作能力及工作態(tài)度的要求為依據(jù)的，將員工的現(xiàn)實(shí)情況和這些要求進(jìn)行比較，兩者的差距就是培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容；至于績(jī)效管理和薪酬管理，與工作分析的關(guān)系就更加緊密，在績(jī)效管理中，員工的績(jī)效考核指標(biāo)完全是依據(jù)職位說(shuō)明書中的工作職責(zé)來(lái)確定的；在薪酬管理中，員工工資等級(jí)的確定，除了考慮國(guó)家法律法規(guī)、勞動(dòng)力市場(chǎng)因素之外，所依據(jù)的主要信息也是職位說(shuō)明書中的內(nèi)容，例如在職位薪酬體系的要素計(jì)點(diǎn)法中，每一要素幾乎都是與職位說(shuō)明書中的工作職責(zé)一一對(duì)應(yīng)的，每一要素的權(quán)重都是與不同級(jí)別的職位說(shuō)明書相互對(duì)應(yīng)的。

工作分析系統(tǒng)與其它子系統(tǒng)之間的關(guān)系可從下列圖中表現(xiàn)得更為清晰：

   

人力資源管理職能關(guān)系圖[2]

從上圖可以看出，人力資源管理的其它職能都是建立在工作分析這個(gè)平臺(tái)上的，沒(méi)有這個(gè)平臺(tái)，它們將成為懸浮在空中的樓閣，任何一種職能都不能扎扎實(shí)實(shí)地發(fā)揮作用。從系統(tǒng)論的思路來(lái)認(rèn)識(shí)問(wèn)題，人力資源管理這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)得是否正常有序，取決于其中各個(gè)子系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)得是否正常有序，而各個(gè)子系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)得是否正常有序，在很大程度上又取決于工作分析這個(gè)子系統(tǒng)建立得是否科學(xué)，是否完善。如同蓋房子一樣，基石打得不扎實(shí)，不牢靠，房子肯定蓋不好，工作分析這個(gè)平臺(tái)建設(shè)得不好，人力資源管理的整個(gè)系統(tǒng)就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

四、人力資源管理必須從源頭抓起

 

既然工作分析是人力資源管理的源頭和平臺(tái)，那么應(yīng)該如何建設(shè)、如何使用呢？這方面的論文我看過(guò)不少，其中絕大多數(shù)都是從管理方法和管理技術(shù)這些硬技能方面闡述的，本文則想換一個(gè)角度，從轉(zhuǎn)變和提升領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念、員工的思想觀念和營(yíng)造管理氛圍這些軟技能上談一下自己的看法。

1、工作分析是“一把手”工程

綜上所述，我們可以順理成章地得出這樣的結(jié)論：知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源是第一資源；對(duì)第一資源即人力資源的配置和管理是管理工作中的重中之重；工作分析是人力資源管理的源頭和平臺(tái)，是人力資源管理中的重中之重；“一把手”必須將主要精力投在管理工作的重中之重當(dāng)中。

毛澤東同志生前曾經(jīng)講過(guò)這樣一段話：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。[3]在我國(guó)現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)體制中，“一把手”的作用是非常顯著的，“一把手”重視，領(lǐng)導(dǎo)班子就重視，領(lǐng)導(dǎo)班子重視，從中層到基層的干部就重視，廣大干部都重視，事情自然就好辦了。實(shí)踐證明，再好的指導(dǎo)思想和方針政策如果沒(méi)有人去宣傳貫徹、組織落實(shí)也還是紙上談兵，不會(huì)取得任何實(shí)效。因此，要想抓好工作分析這個(gè)人力資源管理的源頭，必須要使廣大領(lǐng)導(dǎo)干部特別是“一把手”能夠在思想上高度重視，在行動(dòng)上積極組織落實(shí)。客觀地說(shuō)，各個(gè)組織中的“一把手”都是異常繁忙的，特別是在企業(yè)里，市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、質(zhì)量、產(chǎn)值、稅收、利潤(rùn)等這些關(guān)系到“廠計(jì)民生”的概念和指標(biāo)整天都在他們腦子里轉(zhuǎn)悠，用日理萬(wàn)機(jī)來(lái)形容一點(diǎn)兒也不過(guò)份，因此要求他們參與到工作分析的具體工作中是不現(xiàn)實(shí)的。但是必須要使他們認(rèn)識(shí)到：在當(dāng)今的時(shí)代中，人力資源管理是比生產(chǎn)管理、銷售管理、資金管理更為重要的管理活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)投入更多的精力。而在人力資源管理中，工作分析是最基礎(chǔ)的工作，是決定其它職能管理工作能否順利開(kāi)展的前提，投入的精力更應(yīng)該多一些。當(dāng)今世界五百?gòu)?qiáng)中的許多企業(yè)都在經(jīng)營(yíng)中推行著“一二三”的策略，他們不再把追求利潤(rùn)放在第一位，而首先考慮的是如何管理和開(kāi)發(fā)好員工，其次是提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，第三才是利潤(rùn)，并且認(rèn)為這三者的位置是絕不可錯(cuò)亂的。所以這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式又被稱之為 “人——服務(wù)——利潤(rùn)”模式。其實(shí)，這些老板們才是最精明的，他們的觀點(diǎn)是：企業(yè)里的每個(gè)員工才是最寶貴的資產(chǎn)，把他們管理好了，就不愁沒(méi)有一流的產(chǎn)品或服務(wù)，有了一流的產(chǎn)品或服務(wù)，就不愁沒(méi)有一流的利潤(rùn)。[4]美國(guó)第二大汽車制造商福特公司，由于在經(jīng)營(yíng)中把人放在了首位，不僅使公司很快走出了困境，而且在美國(guó)三大汽車公司中長(zhǎng)期保持利潤(rùn)最高的業(yè)績(jī)。當(dāng)時(shí)的公司總裁彼德森曾深有感觸地說(shuō)：“我們想做和能夠做到的每一件事情，只有人才能做到。”經(jīng)他提出的公司經(jīng)營(yíng)的三條準(zhǔn)則，即“第一是人，第二是產(chǎn)品，第三是利潤(rùn)”一直實(shí)行至今。我想這對(duì)于我們?cè)S多組織中的“一把手”應(yīng)該是一個(gè)很好的啟示。

2、工作分析是“全員工程”

由于工作分析是要落實(shí)到每一個(gè)職位上的，每一個(gè)職位上又會(huì)有一個(gè)對(duì)應(yīng)的員工。因此工作分析絕不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和管理者的事情，只要是在職員工，無(wú)一例外地都要涉及到, 而且涉及的是關(guān)系到他們切身利益即職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的大問(wèn)題。從調(diào)研、訪談到最后職位說(shuō)明書的形成、實(shí)踐，離開(kāi)廣大員工是無(wú)法進(jìn)行的。從這個(gè)角度上看，工作分析又是“全員工程”。但是由于過(guò)去對(duì)工作分析的意義一直宣傳得不夠，致使不少員工在此問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了很大的偏差。特別是在一些企業(yè)中，工作分析幾乎成了“勞動(dòng)定額、定崗定編”的翻版，甚至在為數(shù)不少的員工身上產(chǎn)生了“工作分析恐懼癥”，一提工作分析就認(rèn)為是又在給他們?cè)黾觿趧?dòng)定額，或者是為裁員減薪做前期準(zhǔn)備。由這種恐懼癥導(dǎo)致的結(jié)果是，員工對(duì)于工作分析采取抵制態(tài)度，在接受關(guān)于職位工作內(nèi)容、完成單位產(chǎn)品所需工作時(shí)間等方面問(wèn)題的調(diào)查時(shí)，提供遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于實(shí)際工作的內(nèi)容或高于實(shí)際工作時(shí)間的虛假信息，致使工作分析的質(zhì)量大打折扣。要追溯產(chǎn)生這種情況的原因，主要還是在管理者方面，首先是對(duì)工作分析的意義宣傳得不夠，使得員工對(duì)其的理解和認(rèn)識(shí)產(chǎn)生歧義；其次是缺乏對(duì)從事調(diào)查的一線工作人員的培訓(xùn)，這一環(huán)節(jié)是十分重要的，他們是直接與員工打交道的人，他們?cè)谡{(diào)查中的一言一行、一舉一動(dòng)都會(huì)在員工中產(chǎn)生深刻的影響。其實(shí)，工作分析是一把雙刃劍，它不僅對(duì)管理者，而且對(duì)于員工，同樣有著積極的意義。對(duì)于管理者的積極意義，前面已經(jīng)談及，這里不再贅述。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)工作分析，他可以更理解自己職位的權(quán)限和職責(zé)，更清楚自己職位的任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)，更明確自己職位的前進(jìn)方向和奮斗目標(biāo)。

3、營(yíng)造一個(gè)人人重視、人人參與工作分析的良好氛圍

工作分析是人力資源管理諸多職能中最基本的職能，是人力資源管理部門最重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)。努力營(yíng)造一個(gè)人人重視、人人參與工作分析的良好氛圍，既是抓好人力資源管理源頭的需要，也是人力資源管理部門義不容辭的責(zé)任，為此必須作好以下工作。

首先，要積極爭(zhēng)取高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，要通過(guò)各種場(chǎng)合和渠道，與高層領(lǐng)導(dǎo)充分討論與溝通，向他們宣講工作分析在人力資源管理中的地位和能夠給組織帶來(lái)的綜合效益，使他們?cè)谒枷肷夏軌蛘J(rèn)識(shí)到工作分析過(guò)程及其最后產(chǎn)生的職位說(shuō)明書的意義和價(jià)值。高層領(lǐng)導(dǎo)在思想上的高度重視，在行動(dòng)上的積極支持，對(duì)工作分析的順利展開(kāi)，對(duì)人人重視、人人參與工作分析的良好氛圍的形成，將發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

其次，要加強(qiáng)人力資源部門特別是工作分析小組自身的培訓(xùn)與建設(shè)。工作分析小組承擔(dān)著調(diào)查研究、分析整理、編寫職位說(shuō)明書、試用并調(diào)整完善、最后投入使用等不同階段的組織和實(shí)施工作，任務(wù)十分繁重。為了保證這一工作的順利進(jìn)行和取得實(shí)效，必須加強(qiáng)對(duì)工作分析小組成員的培訓(xùn)。一般來(lái)說(shuō)，工作分析小組的成員是以人力資源部門的負(fù)責(zé)人、專職工作人員為常設(shè)人員，相關(guān)單位的負(fù)責(zé)人、專家為臨時(shí)人員所組成，例如在對(duì)財(cái)務(wù)部門的各種職位進(jìn)行工作分析時(shí)，就應(yīng)該將財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和專家吸收到工作分析小組中來(lái)，直至完成后為止。客觀地說(shuō)，這些人在本職工作上都是有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，但是對(duì)于工作分析的各個(gè)環(huán)節(jié)究竟應(yīng)該如何去做，如何做才能收到更好的效果卻不一定十分清楚，因?yàn)閷?shí)踐畢竟代替不了理論。因此，聘請(qǐng)一些專家來(lái)對(duì)工作分析小組的成員進(jìn)行培訓(xùn)是十分必要的，要請(qǐng)他們講調(diào)查研究的技巧、分析整理的方法、編寫職位說(shuō)明書的規(guī)范等等，這個(gè)環(huán)節(jié)是必不可少的。

最后，還要在員工中廣泛、深入地宣傳工作分析的目的和意義，要通過(guò)不懈的努力與員工達(dá)成這樣的共識(shí)：工作分析是為了使員工現(xiàn)有崗位上的工作內(nèi)容更加清晰明確，工作要求更加科學(xué)合理，通過(guò)這一過(guò)程能夠有效地幫助員工站在更高的層面上重新審視和理解自身工作的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值，從而提高工作效能。同時(shí)，職位說(shuō)明書中的工作描述和任職說(shuō)明使得員工在績(jī)效考核、薪酬確定、崗位培訓(xùn)等方面有了更多的知情權(quán)和參與權(quán)，這對(duì)于維護(hù)員工的合法權(quán)益、保障員工的正當(dāng)利益無(wú)疑也是有利的。當(dāng)廣大員工對(duì)工作分析的認(rèn)識(shí)能夠達(dá)到這樣的層次時(shí)，他們就會(huì)積極地支持工作分析，主動(dòng)地參與工作分析，努力去實(shí)踐工作分析的結(jié)果——職位說(shuō)明書中的工作職責(zé)和任職資格。

 

最近，首都新聞媒體報(bào)導(dǎo)，2005年8月，中共北京市委組織部正式下發(fā)文件，明確要求各區(qū)縣在處級(jí)干部中開(kāi)展工作分析、建立職位說(shuō)明書的工作，并對(duì)其中的要素和格式做了統(tǒng)一要求。日前西城區(qū)379個(gè)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位的職位說(shuō)明書已經(jīng)完成，這標(biāo)志著今后該區(qū)在任用、培訓(xùn)、考核、管理處級(jí)干部時(shí)將逐步由職務(wù)管理向職責(zé)管理轉(zhuǎn)變。[5]應(yīng)該說(shuō)，這是上級(jí)黨政機(jī)關(guān)在人力資源管理方面帶的一個(gè)好頭。實(shí)踐將會(huì)證明：只有從工作分析這個(gè)源頭抓起，人力資源管理才能見(jiàn)成效，全局性的管理工作才能見(jiàn)成效。