人力資源管理必須從源頭抓起

——對工作分析的再認識

 

紀新華[1]

（偉德國際1946bv官網  管理與經濟學院，北京  100081）

 

    摘  要：人力資源是第一資源決定了人力資源管理是最重要的管理，當今人力資源管理效果不

甚理想的原因有許多，對工作分析認識的不到位是其中一個重要原因。過去對工作分析的論文

大多是從改進和提高管理技術這些硬技能方面闡述的，這固然十分重要。但是如果缺乏相應的

管理理念做支撐，再高超的管理技術也無濟于事。提升領導者的管理理念、轉變員工的思想觀

念，營造一個人人關注、人人參與工作分析的人力資源管理氛圍，既是抓好人力資源管理源頭

的需要，也是人力資源管理部門義不容辭的責任。

關鍵詞：工作分析；人力資源管理；源頭；再認識。

 

21世紀是知識經濟走向全球的時代。知識經濟時代最本質的特征之一是人力資源取代了工業經濟時期的自然資源和資本資源，成為推動社會經濟發展的第一動力。因此加強對人力資源的管理成為管理工作中的重中之重。但是在不少部門和單位，至今人力資源管理的效果并不明顯：崗位不清，職責不明，遇事互相推諉，工作效率低下，待遇不低而積極性不高，績效考核搞得轟轟烈烈成效甚微等現象屢見不鮮。究尋其原因，可以列出很多條，但對于工作分析——這一人力資源管理源頭的認識不到位可以說是其中非常重要的一個原因。筆者曾在企業和學校從事過10多年的人事管理工作，近年來又講授《人力資源管理概論》課程，深知工作分析在人力資源管理中的位置和份量，現將自己對于這一問題的淺薄認識寫出來，希望能對關注此類問題的同行和有關人員起到拋磚引玉的作用。

 

一、關于工作分析的內涵和外延

 

   關于工作分析的內涵，比較一致的定義是，工作分析又稱職位分析、崗位分析，是指對組織中各項工作（或職位）的特征、規范、要求、流程以及能夠勝任此項工作（或職位）的員工在身體、年齡、品質、知識、技能等綜合素質的要求進行分析，并以一種格式將這種信息描述出來，使其他人能夠了解這種工作（或職位）的過程。

工作分析的結果是產生工作描述和任職說明。其中，工作描述是對某一特定工作的職責與任務的一種書面記錄，包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環境、社會環境等方面，它主要回答的是這個工作是干什么的，應該怎么干，為什么要這樣干等問題；任職說明則是對適合從事被分析工作（或職位）的人的特征的描述，包括年齡、性別、思想品德、受教育程度、技術水平、工作經驗、身體狀況等。它主要回答的是這項工作（或職位）什么樣的人干最合適？

    國外一些學者在定義工作分析時，常常用6個W和1個H來概括：who，誰來完成這些工作？what，這一職位具體的工作內容是什么？when，工作時間是如何安排的？where，這些工作在哪里進行？why，從事這些工作的目的是什么？for who，這些工作的服務對象是誰？how，如何進行這些工作。[1]由此可見，國內外的學者在這個問題的認識上是一致的。

 

二、當今工作分析實踐中的主要癥結

 

1、思想認識和理論認識不到位

一些企業或其它組織的主要領導人對于人力資源管理的重要性只是停留在口頭上，沒有在思想上真正高度重視，因此更談不到對工作分析的高度重視；有些領導雖然在思想上比較重視，但對于人力資源管理的理論知識缺乏必要的了解和認識，因此也談不到對工作分析的認識，他們對于人力資源管理的現狀有時也不滿意，比如認為人力資源規劃制定得不科學、人員招聘的質量不令人滿意、培訓工作針對性不強、個人收入分配政策不合理，績效考核效果不明顯等等，但是對于產生這些問題的原因缺乏深入的分析，對于工作分析——這個人力資源管理源頭和平臺的價值缺乏必要的認識。

2、工作分析不到位

工作分析本來是對特定的工作職位所進行的一個關于其工作內容、工作職責、工作條件以及任職資格等方面的一個全面調查和分析，最后形成的“職位說明書”是指導這個職位工作的綱領性文件。但是在不少企業和組織中，對工作分析只是停留在表層的“崗位責任制”上，沒有認識到工作分析的價值，輕過程重結果，在調查、分析、編寫、調整各個階段沒有相應的投入，甚至敷衍了事，致使最后形成的“職位說明書”格式不標準，用詞不規范，職責不清晰，內容不明確，從而使人力資源管理這一核心技術流于形式，沒有起到應有的作用。

3、利用平臺不到位

有些企業和組織，在工作分析這個環節上下了不少功夫，“職位說明書”做得也不錯，但是在如何與人力資源管理的其它職能相互鏈接并利用這個平臺為之提供服務方面卻做得不到位。甚至在招聘錄用、培訓開發、績效考核、薪酬管理這些與“職位說明書”有直接關系的工作中也與其脫節,招聘錄用時不以“職位說明書”為藍本，培訓開發時不以“職位說明書”為前提，績效考核時不以“職位說明書”為依據，薪酬管理時不以“職位說明書”為標準，將“職位說明書”束之高閣，使得工作分析這個人力資源管理的平臺沒有發揮應有的作用。

 

三、工作分析是人力資源管理的源頭

 

    就目前國內的組織現狀來看，人力資源管理的主要職能包括：人力資源預測與規劃、工作分析、招聘錄用、培訓開發、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等七個方面的內容，它們構成了人力資源的管理職能系統。在這個系統中,工作分析是平臺，是源頭，是其它六項管理職能實施的基礎。例如，在人力資源規劃中，要預測今后一個時期組織所需要的人力資源的數量和質量時，其基本的依據就是職位的空額，職位的工作職責、工作任務量和任職資格條件，而這些正是工作分析的結果——職位說明書中的主要內容；在預測組織內部人力資源供給時，所必須用到的各個職位可調動或晉升的信息，也是職位說明書中的內容；在進行招聘時，對外公布的招聘廣告或招聘信息，實質上就是職位說明書中工作職責和任職資格條件的縮寫，而在甄選和錄用時所采用的標準則是完全依據職位說明書中的任職資格要求掌握的；在培訓開發的工作中，培訓內容的確定和目標要求是以職位說明書對業務知識、工作能力及工作態度的要求為依據的，將員工的現實情況和這些要求進行比較，兩者的差距就是培訓的重點內容；至于績效管理和薪酬管理，與工作分析的關系就更加緊密，在績效管理中，員工的績效考核指標完全是依據職位說明書中的工作職責來確定的；在薪酬管理中，員工工資等級的確定，除了考慮國家法律法規、勞動力市場因素之外，所依據的主要信息也是職位說明書中的內容，例如在職位薪酬體系的要素計點法中，每一要素幾乎都是與職位說明書中的工作職責一一對應的，每一要素的權重都是與不同級別的職位說明書相互對應的。

工作分析系統與其它子系統之間的關系可從下列圖中表現得更為清晰：

   

人力資源管理職能關系圖[2]

從上圖可以看出，人力資源管理的其它職能都是建立在工作分析這個平臺上的，沒有這個平臺，它們將成為懸浮在空中的樓閣，任何一種職能都不能扎扎實實地發揮作用。從系統論的思路來認識問題，人力資源管理這個系統運轉得是否正常有序，取決于其中各個子系統運轉得是否正常有序，而各個子系統運轉得是否正常有序，在很大程度上又取決于工作分析這個子系統建立得是否科學，是否完善。如同蓋房子一樣，基石打得不扎實，不牢靠，房子肯定蓋不好，工作分析這個平臺建設得不好，人力資源管理的整個系統就無法正常運轉。

 

四、人力資源管理必須從源頭抓起

 

既然工作分析是人力資源管理的源頭和平臺，那么應該如何建設、如何使用呢？這方面的論文我看過不少，其中絕大多數都是從管理方法和管理技術這些硬技能方面闡述的，本文則想換一個角度，從轉變和提升領導者的管理理念、員工的思想觀念和營造管理氛圍這些軟技能上談一下自己的看法。

1、工作分析是“一把手”工程

綜上所述，我們可以順理成章地得出這樣的結論：知識經濟條件下人力資源是第一資源；對第一資源即人力資源的配置和管理是管理工作中的重中之重；工作分析是人力資源管理的源頭和平臺，是人力資源管理中的重中之重；“一把手”必須將主要精力投在管理工作的重中之重當中。

毛澤東同志生前曾經講過這樣一段話：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。[3]在我國現行的領導體制中，“一把手”的作用是非常顯著的，“一把手”重視，領導班子就重視，領導班子重視，從中層到基層的干部就重視，廣大干部都重視，事情自然就好辦了。實踐證明，再好的指導思想和方針政策如果沒有人去宣傳貫徹、組織落實也還是紙上談兵，不會取得任何實效。因此，要想抓好工作分析這個人力資源管理的源頭，必須要使廣大領導干部特別是“一把手”能夠在思想上高度重視，在行動上積極組織落實。客觀地說，各個組織中的“一把手”都是異常繁忙的，特別是在企業里，市場、客戶、產品、質量、產值、稅收、利潤等這些關系到“廠計民生”的概念和指標整天都在他們腦子里轉悠，用日理萬機來形容一點兒也不過份，因此要求他們參與到工作分析的具體工作中是不現實的。但是必須要使他們認識到：在當今的時代中，人力資源管理是比生產管理、銷售管理、資金管理更為重要的管理活動，應當投入更多的精力。而在人力資源管理中，工作分析是最基礎的工作，是決定其它職能管理工作能否順利開展的前提，投入的精力更應該多一些。當今世界五百強中的許多企業都在經營中推行著“一二三”的策略，他們不再把追求利潤放在第一位，而首先考慮的是如何管理和開發好員工，其次是提高產品和服務質量，第三才是利潤，并且認為這三者的位置是絕不可錯亂的。所以這些企業的經營模式又被稱之為 “人——服務——利潤”模式。其實，這些老板們才是最精明的，他們的觀點是：企業里的每個員工才是最寶貴的資產，把他們管理好了，就不愁沒有一流的產品或服務，有了一流的產品或服務，就不愁沒有一流的利潤。[4]美國第二大汽車制造商福特公司，由于在經營中把人放在了首位，不僅使公司很快走出了困境，而且在美國三大汽車公司中長期保持利潤最高的業績。當時的公司總裁彼德森曾深有感觸地說：“我們想做和能夠做到的每一件事情，只有人才能做到。”經他提出的公司經營的三條準則，即“第一是人，第二是產品，第三是利潤”一直實行至今。我想這對于我們許多組織中的“一把手”應該是一個很好的啟示。

2、工作分析是“全員工程”

由于工作分析是要落實到每一個職位上的，每一個職位上又會有一個對應的員工。因此工作分析絕不僅僅是領導和管理者的事情，只要是在職員工，無一例外地都要涉及到, 而且涉及的是關系到他們切身利益即職業規劃、職業發展的大問題。從調研、訪談到最后職位說明書的形成、實踐，離開廣大員工是無法進行的。從這個角度上看，工作分析又是“全員工程”。但是由于過去對工作分析的意義一直宣傳得不夠，致使不少員工在此問題的認識上產生了很大的偏差。特別是在一些企業中，工作分析幾乎成了“勞動定額、定崗定編”的翻版，甚至在為數不少的員工身上產生了“工作分析恐懼癥”，一提工作分析就認為是又在給他們增加勞動定額，或者是為裁員減薪做前期準備。由這種恐懼癥導致的結果是，員工對于工作分析采取抵制態度，在接受關于職位工作內容、完成單位產品所需工作時間等方面問題的調查時，提供遠遠多于實際工作的內容或高于實際工作時間的虛假信息，致使工作分析的質量大打折扣。要追溯產生這種情況的原因，主要還是在管理者方面，首先是對工作分析的意義宣傳得不夠，使得員工對其的理解和認識產生歧義；其次是缺乏對從事調查的一線工作人員的培訓，這一環節是十分重要的，他們是直接與員工打交道的人，他們在調查中的一言一行、一舉一動都會在員工中產生深刻的影響。其實，工作分析是一把雙刃劍，它不僅對管理者，而且對于員工，同樣有著積極的意義。對于管理者的積極意義，前面已經談及，這里不再贅述。對于員工來說，通過工作分析，他可以更理解自己職位的權限和職責，更清楚自己職位的任務和標準，更明確自己職位的前進方向和奮斗目標。

3、營造一個人人重視、人人參與工作分析的良好氛圍

工作分析是人力資源管理諸多職能中最基本的職能，是人力資源管理部門最重要的業務活動。努力營造一個人人重視、人人參與工作分析的良好氛圍，既是抓好人力資源管理源頭的需要，也是人力資源管理部門義不容辭的責任，為此必須作好以下工作。

首先，要積極爭取高層領導的認可和支持，要通過各種場合和渠道，與高層領導充分討論與溝通，向他們宣講工作分析在人力資源管理中的地位和能夠給組織帶來的綜合效益，使他們在思想上能夠認識到工作分析過程及其最后產生的職位說明書的意義和價值。高層領導在思想上的高度重視，在行動上的積極支持，對工作分析的順利展開，對人人重視、人人參與工作分析的良好氛圍的形成，將發揮著至關重要的作用。

其次，要加強人力資源部門特別是工作分析小組自身的培訓與建設。工作分析小組承擔著調查研究、分析整理、編寫職位說明書、試用并調整完善、最后投入使用等不同階段的組織和實施工作，任務十分繁重。為了保證這一工作的順利進行和取得實效，必須加強對工作分析小組成員的培訓。一般來說，工作分析小組的成員是以人力資源部門的負責人、專職工作人員為常設人員，相關單位的負責人、專家為臨時人員所組成，例如在對財務部門的各種職位進行工作分析時，就應該將財務部門的負責人和專家吸收到工作分析小組中來，直至完成后為止。客觀地說，這些人在本職工作上都是有著豐富實踐經驗的專家，但是對于工作分析的各個環節究竟應該如何去做，如何做才能收到更好的效果卻不一定十分清楚，因為實踐畢竟代替不了理論。因此，聘請一些專家來對工作分析小組的成員進行培訓是十分必要的，要請他們講調查研究的技巧、分析整理的方法、編寫職位說明書的規范等等，這個環節是必不可少的。

最后，還要在員工中廣泛、深入地宣傳工作分析的目的和意義，要通過不懈的努力與員工達成這樣的共識：工作分析是為了使員工現有崗位上的工作內容更加清晰明確，工作要求更加科學合理，通過這一過程能夠有效地幫助員工站在更高的層面上重新審視和理解自身工作的標準和價值，從而提高工作效能。同時，職位說明書中的工作描述和任職說明使得員工在績效考核、薪酬確定、崗位培訓等方面有了更多的知情權和參與權，這對于維護員工的合法權益、保障員工的正當利益無疑也是有利的。當廣大員工對工作分析的認識能夠達到這樣的層次時，他們就會積極地支持工作分析，主動地參與工作分析，努力去實踐工作分析的結果——職位說明書中的工作職責和任職資格。

 

最近，首都新聞媒體報導，2005年8月，中共北京市委組織部正式下發文件，明確要求各區縣在處級干部中開展工作分析、建立職位說明書的工作，并對其中的要素和格式做了統一要求。日前西城區379個處級領導崗位的職位說明書已經完成，這標志著今后該區在任用、培訓、考核、管理處級干部時將逐步由職務管理向職責管理轉變。[5]應該說，這是上級黨政機關在人力資源管理方面帶的一個好頭。實踐將會證明：只有從工作分析這個源頭抓起，人力資源管理才能見成效，全局性的管理工作才能見成效。